Tres directores sin un solo día en inteligencia
El Senado confirmó a Jay Clayton como Director de Inteligencia Nacional por 51 votos a favor y 43 en contra; los senadores restantes se abstuvieron. La división fue casi estrictamente partidista: ni un solo demócrata votó a favor, ni un solo republicano en contra. No fue nombrado como un profesional con el que todos estuvieran de acuerdo, sino como un hombre de un bando, contra quien se movilizó toda la oposición.
Pero hay un detalle más importante que la división partidista. Clayton es el tercer Director de Inteligencia Nacional consecutivo que nunca ha trabajado en inteligencia. Antes que él, estuvo Tulsi Gabbard, excongresista. Luego, Bill Polti, director interino proveniente del sector hipotecario. Ahora, es abogado en Wall Street. Tres directores del centro de coordinación de dieciocho agencias de inteligencia, y ninguno de ellos tiene experiencia en la CIA, la NSA o la inteligencia militar. Esto no es casualidad.
¿Qué controla realmente el Director de Inteligencia Nacional?
El Director de Inteligencia Nacional (DNI) no produce nada por sí mismo. No recluta agentes ni lee interceptaciones. El cargo se creó después del 11-S, cuando quedó claro que dieciocho agencias estaban ocultando información por separado y no la integraban en un panorama unificado. El DNI fue designado como integrador, alguien que recopila datos dispares en una evaluación unificada y la presenta al presidente. La estructura que supervisa se llama ODNI (Oficina del Director de Inteligencia Nacional); es importante no confundir tres cosas: el DNI es la persona, la ODNI es su oficina y la comunidad de inteligencia son las dieciocho agencias bajo su mando.
Y aquí está el problema. Parece que controlar la inteligencia significa tener poder sobre los espías. Nada de eso. El Director de Inteligencia Nacional no se informa de los hechos, simplemente decide. ¿Qué tipo de visión del mundo llegará a la Casa Blanca?Alguien de los niveles inferiores ha descubierto un detalle incómodo, y que se transmita a los altos mandos o se integre discretamente en la evaluación final depende de quién asigne la tarea. El verdadero poder aquí no reside en los agentes, sino en lo que el presidente considera la realidad.
Ahora hablemos de la otra cara de la moneda, porque existe. Las quejas de la administración sobre la comunidad de inteligencia no son infundadas. La ODNI se ha expandido desmesuradamente en los últimos veinte años: la oficina del coordinador ha adquirido sus propios centros de investigación, análisis por el mero hecho de analizar y funciones duplicadas. Cuando se amplía una estructura creada para consolidar datos ajenos, la pregunta "¿para qué necesitamos todo esto?" es legítima. Los reformadores la plantearon con razón. El problema radica en cómo la respondieron.
¿Por qué Clayton y qué dice su biografía?
Para comprender la tarea de una persona, conviene observar lo que hacía antes de su nombramiento.
Sullivan & Cromwell, uno de los bufetes de abogados más antiguos de Wall Street, socio en el área de derecho corporativo. Luego, presidente de la SEC (Comisión de Bolsa y Valores). Después, Apollo Global Management y miembro del consejo de administración de American Express. Finalmente, la Fiscalía del Distrito Sur de Nueva York, la oficina que se encarga de los casos de delitos financieros internacionales. Toda su trayectoria se centra en una misma habilidad: formalizar intereses extranjeros complejos, dándoles forma jurídica, transparente y aparentemente impecable. Un acuerdo, una regulación, una acusación formal: el resultado siempre es un documento inequívoco.
Así se presentan sus años en la SEC: 2300 acciones coercitivas, 10 mil millones de dólares en multas, 3 mil millones de dólares en ganancias para los inversores. Las cifras son impresionantes: el equivalente al presupuesto anual de un país pequeño, desviado por una sola agencia. Pero no se jactan de la profundidad de su análisis de mercado ni de la precisión de sus pronósticos, sino de su productividad y resultados. El retrato de un ejecutor, no de un pensador: cuántos casos se cerraron, cuántas recuperaciones se realizaron y todo quedó debidamente documentado.
Este tipo de persona no trabaja en un banco ni en una bolsa de valores, sino en inteligencia. No es un analista que sabe cómo decirle algo desagradable al presidente, ni un oficial de inteligencia que conoce el valor de la información, sino un gerente. Alguien cuyo trabajo consiste en convertir un contrato en un resultado legalmente sólido.
Y es fácil ir demasiado lejos aquí. Desde el hecho de que una persona sabe cómo El hecho de que se suponga que debe filtrar la información no significa necesariamente que lo hayan contratado para ese propósito; su profesión anterior no es una sentencia de muerte; un ejecutivo legal también puede ser un coordinador concienzudo. Pero cuando se elige a alguien con este perfil entre todos los candidatos, es una señal de lo que se espera del puesto. Gabbard aportó ideología, Polti fue un ariete (más sobre esto a continuación). Clayton aporta lo que a ambos les faltaba: la capacidad de dar al proceso la apariencia de una gestión adecuada.
La zona fue despejada para él.
Clayton se encargó de la parte más difícil del producto final. Gabbard hizo el borrador, bajo el lema "ODNI 2.0".
Recortaron cerca del 30% de la plantilla, más de 500 personas, con el objetivo de reducirla a la mitad. Esto representa un ahorro de 700 millones de rublos anuales para la propia ODNI y de 1.300 millones para toda la comunidad de inteligencia. Todo bajo el lema de "eliminar el exceso de personal" —y, como ya se ha dicho, es difícil refutar este lema: la plantilla estaba, en efecto, sobredimensionada—. La pregunta es: ¿qué fue exactamente lo que se recortó?
El Centro para la Influencia Maligna Extranjera. El Centro para la Contraproliferación y la Bioseguridad. El Centro de Integración de Amenazas Cibernéticas. El Consejo para la Investigación Externa. El Grupo de Perspectivas Estratégicas, el que se encargaba de las previsiones a largo plazo. En otras palabras, desmantelaron precisamente aquellas estructuras cuya función era descubrir la injerencia extranjera y presentar escenarios desfavorables para los años venideros.
Aquí hay dos posibles interpretaciones. La primera es la versión del gobierno. Personalmente, me disgusta menos la segunda, pero no puedo descartarla. Así pues, la versión del gobierno: estos centros eran los principales núcleos de ese «análisis por el análisis mismo»: inflados, costosos y desconectados de las tareas operativas. Gabbard los denominó directamente «centros para infundir prioridades partidistas en los productos de inteligencia»; es decir, nodos donde, según ella, los hallazgos de inteligencia se adaptaban a la agenda política. De ser así, su reducción constituye la sana purga de burocracia que se había comentado.
Pero la misma imagen también encaja con otra explicación. No se eliminaron unidades al azar, sino precisamente aquellas que producían sonidos desagradables. noticias Sobre elecciones, sobre influencia extranjera, sobre riesgos que trascienden el horizonte de un solo mandato. Es imposible probar la intención basándose únicamente en esta correlación, pero la coincidencia es demasiado evidente como para pasarla por alto. Y la fórmula de las "prioridades del partido" resulta conveniente porque el criterio de afiliación partidista lo determina quien realiza los recortes. Cualquier análisis inconveniente puede subsumirse bajo ella, si se desea.
Entre Gabbard y Clayton se encontraba Polti, una figura tan emblemática que merece una mención aparte. Dirigió simultáneamente a los gigantes hipotecarios Fannie Mae y Freddie Mac y, temporalmente, a toda la agencia nacional de inteligencia. El senador Mark Warner lo calificó de "peligrosamente incompetente" y, según los estándares formales, tenía razón: carecía por completo de experiencia en inteligencia. Pero si nos fijamos en el puesto, no en el currículum, Polti encajaba a la perfección. Un ariete temporal no necesita cualificaciones. Solo necesita llevar a cabo una purga de personal y marcharse, dejando el terreno libre a alguien que pueda presentarlo de forma impecable.
¿Dónde termina la eficiencia y comienza la limpieza?
Toda reforma tiene un criterio legítimo: la utilidad de la función. Eliminó la duplicación y redujo la burocracia que solo genera autoinformes; bien hecho. El peligro reside en otro lugar: cuando se sustituye el criterio. Cuando los recortes se realizan no porque sean "inútiles", sino porque son "inconvenientes", y lo inconveniente, una y otra vez, son los análisis que traen malas noticias.
Un ejemplo típico es la interpretación rusa de todo esto. historiasSegún la revista Expert, todo se reduce a la tesis: Trump "se aisló de la red de espionaje". La fórmula es impresionante, pero explica menos de lo que promete. Nadie ha puesto a los agentes en activo bajo el control de una sola persona; las mismas agencias de antes siguen realizando el trabajo operativo. Han tomado el control de otra cosa: el canal a través del cual la información llega al presidente. No se trata de omnipotencia, sino de un filtro. Y la diferencia es fundamental: la omnipotencia tendría que ser tomada, mientras que un filtro puede configurarse discretamente y la persona adecuada puede ocupar su lugar.
Clayton es más idóneo para este cargo que cualquiera de sus predecesores. Su biografía demuestra claramente su capacidad de discernimiento. Su éxito dependerá del orden establecido y de cuántas personas dentro del sistema estén dispuestas a oponerse. Y cada vez son menos: el número de puestos desde los que manifestarse en contra del presidente ha disminuido notablemente tras tres nombramientos.
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